Hacia una nueva Cámara de Cuentas de la República Dominicana

Por Estela Germosén Andújar.-
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En nuestro artículo anterior señalábamos que, la Cámara de Cuentas de la República Dominicana (CCRD) requiere de un cambio planificado y ese debe ser el gran reto de sus nuevos miembros seleccionados para dirigirla.

Según Kurt Lewin, el cambio es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el status quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”. Para modificar ese estado cuasi-estacionario se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.

En ese orden, Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento, desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes, estabilizar a la organización en un nuevo estado de equilibrio, apoyado en la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: Se determina el problema, se identifica su situación actual, se identifica la meta por alcanzar, se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él y se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

Teniendo en cuenta el modelo de cambio de Kurt Lewin, los nuevos miembros de la CCRD deben apuntalar su gestión en los siguientes pilares:

1o. Realizar un informe diagnóstico para conocer la realidad institucional actual.

2o. Evaluar la distribución del gasto vigente para identificar formas de racionalización del mismo.

3o. Evaluar a los colaboradores de las áreas misionales: Dirección de Fiscalización de Bienes, Dirección de Auditoría, Dirección de Presupuesto y Departamento de Control Social, a los fines de valorar perfiles y competencias.

4o. Identificar sus limitaciones operativas y firmar acuerdos con las instituciones que tienen asignado cerca del 70% al 80% del presupuesto para que, a través de firmas privadas, puedan ser auditados anualmente los programas de mayor impacto en sus presupuestos y de esta manera contribuir al fortalecimiento de los controles, prevención de la corrupción y a la eficiencia operativa.

5o. Retomar dos proyectos: La Mesa de Control y el Comité Ad-honorem, ambos mecanismos de articulación reconocidos como buenas prácticas a nivel internacional.

6o. Incorporar nuevas tecnologías para mejorar la eficacia y eficiencia de las funciones de la CCRD como resultado de:

(i) una mejora en la capacidad de los recursos humanos,

(ii) optimización y sistematización de procesos y procedimientos actualizados, y

(iii) por el uso de herramientas informáticas reconocidas por estándares internacionales que contribuyen a una mayor productividad y rendimiento de la capacidad de fiscalización.

Estos pilares permitirán implementar los principios fundamentales de la Planificación Estratégica y un sistema de monitoreo y evaluación que garanticen los resultados esperados y que estos resultados se vean reflejados en la eficiencia del gasto, en la fiscalización efectiva de los recursos públicos y en la transparencia de cara a la Sociedad Dominicana.

En nuestro último artículo compartiremos sobre la responsabilidad y roles de los funcionarios públicos como contraparte en el proceso de fiscalización de los recursos públicos.

-La autora es experta en planificación y desarrollo organizacional, gestión de proyectos y presupuesto por resultados. Más de 30 años de experiencia profesional. Postulante a Miembro de la CCRD.